Agile Engineering

Die Infineon Technologies AG bietet Halbleiter- und Systemlösungen an, die drei zentrale Herausforderungen der modernen Gesellschaft adressieren: Energieeffizienz, Mobilität sowie Sicherheit.

Die Einführung von Continuous Delivery war ein strategisches Ziel der Scrum Transition bei Infineon CCS.

Es wurde ein übergreifendes Jenkins-Team mit allen beteiligten Teams gebildet. improuv stellte den Scrum Master, Infineon den Product Owner.

Man erstellte eine Roadmap als Product Backlog und organisierte sich in wöchentlichen Sprints, um Schritt für Schritt die Infrastruktur für Continuous Delivery aufzubauen.

Die Vision ‘Auslieferung auf Knopfdruck’ wurde erfolgreich umgesetzt — und wächst bis heute.

Peter Morguet, Holger Neumann, Infineon Technologies


Scrum und agile engineering ersetzen Wasserfall-Methoden 

Das Einführen von Scrum in einem etablierten und bisher nach einem  Wasserfallmodell arbeitenden Entwicklungsteam können wenige Unternehmen aus eigener Kraft schaffen: zu tief greifend sind die Änderungen an gewohnten Abläufen und Methoden.

Bei secunet erfuhren wir, dass wir zunächst nicht das gesamte Potenzial von Scrum heben konnten, auch wenn die Beteiligten geschult wurden und sich umfangreich auf die Umstellung des Entwicklungsprozesses vorbereitet haben.

Zur schnellen Optimierung des Scrum-Einsatzes waren ein geschulter Blick von Außen, die Problemlösungskompetenz aus einer Vielzahl von Projekten sowie ein Werkzeugkoffer voller erprobter Methoden das Mittel der Wahl. Ein Grund, improuv als Scrum Coaches und Software-Entwickler an Bord zu holen.

Durch kontinuierliches Coaching von über  3 Monate konnten wir die Zusammenarbeit verbessern und ein gemeinsames Verständnis im Team entwickeln.

Am Ende wurde erreicht, dass in einem komplexen Projekt unter enormem Zeitdruck alle Projektziele ohne Reibungsverluste perfekt erfüllt wurden.

Die gesetzten Impulse waren nachhaltig sichtbar, so dass wir uns entschieden haben, bei einem weiteren Team Scrum einzuführen. 

Parallel zur Verbesserung der Zusammenarbeit mit Scrum haben wir die Software unserer Java-Server basierten Systeme durch neue Testmethoden verbessert. Durch die Einführung von Pairing, TDD, ATDD mit FitNesse und Selenium, sowie Jenkins konnten wir die Code-Qualität und Entwicklungsgeschwindigkeit erheblich steigern. Sebastian Heglmeier hat als unermüdlicher Treiber die Test-Methode verbessert und konsequent Pairing im Team vorangetrieben.

Martin Fechtelhoff, secunet Security Networks

Die Infineon Technologies AG bietet Halbleiter- und Systemlösungen an, die das Leben einfacher, sicherer und umweltfreundlicher machen – mit Technik, die mehr leistet, weniger verbraucht und für alle verfügbar ist. Mikroelektronik von Infineon ist der Schlüssel für eine lebenswerte Zukunft.

Nachdem Scrum flächendeckend als agile Methode in der Software-Entwicklung im Geschäftsbereich CCS bei Infineon eingeführt worden war, wuchs die Zahl der Scrum-Teams und damit auch der Bedarf an Koordination innerhalb und zwischen den Teams, sowie die Anzahl an Scrum Mastern und Product Ownern, die in ihren neuen Aufgaben und Rollen Begleitung benötigten.

Der Ansatz, einen externen Agile Coach von improuv langfristig in einem Team mit der Tätigkeit des Scrum Masters zu betrauen, erwies sich als Schlüsselfaktor und zielführend. Mit der tiefen Einsicht in die Firma konnte Anja Stiedl die agilen Werte und Prinzipien mit infineons High-Performance-Kultur verknüpfen und vertiefen. Immer wieder den Status Quo in Frage stellend, forderten Entwickler-, wie auch Scrum Master-Teams heraus, mehr Selbstorganisation und Teamverantwortung anzunehmen und voranzutreiben. In Einzel-Coachings ging sie auf die individuellen Belange der Kollegen ein und erarbeitete mit ihnen persönliche Stärken und ihren Einsatz zur eigenen Erfüllung und den Erfolg im Team.

Die Scrum Teams haben eine effektive und effiziente Art der Zusammenarbeit, die Koordination ist klarer, der Informationsaustausch einfacher. Die Kunden loben die Produkte sehr, ebenso die Zusammenarbeit mit den Entwickler-Teams. Die Stakeholder sind hochzufrieden und der Projekterfolg klar: allein in einem Jahr konnten mehrere Projekte mit Zertifikat abgeschlossen werden.

Folgende Maßnahmen haben sich als erfolgreich erwiesen:

  • Regelmäßiges Coaching von Scrum- und Kanban-Teams
  • Scrum- oder Kanban-Trainings für neue Mitarbeiter
  • Aufbau und Coaching von neuen Teams
  • Teambuilding-Workshops bei Neubildung von Teams, sowie bei Änderung der Team-Konstellation
  • Scrum- oder Kanban-Schulung für alle Team-Mitarbeiter bei Projekt-Start
  • lösungsfokussierte Moderation von Kickoff-Meetings
  • begleitendes Coaching von Product Ownern
  • begleitendes Coaching von Scrum Mastern
  • Scrum-Auffrischungs-Workshops für erfahrene Scrum-Teams
  • Gestaltung von Meetings zum teamübergreifenden Austausch von Wissen und Erfahrungen
  • Training und Coaching in der internen Community der Scrum Master
  • Beratung und Moderation beim firmenübergreifenden Agile Community Day zusammen mit der Intel AG in München

Andreas Groß, Infineon Technologies

Einführung von Kanban im Systemintegrationsteam

Während meiner Zeit beim Agile Transition Team (ATT) im Unternehmensbereich Products & Innovation der Deutschen Telekom am Standort in Darmstadt habe ich vielen Teams bei ihren ersten Gehversuchen in Richtung Agilität geholfen. Vor allem ein Coachingauftrag, den ich gemeinsam mit Nadine Haertel, Agile Coach im ATT, durchgeführt habe, war besonders lehrreich und herausfordernd.

Unser Auftrag war es, das Systemintegrationstestteam aus einem der relevanten Produktbereiche bei der Einführung von Kanban zu unterstützen.

Durch Kanban erhofften sich das Team und die Führungskräfte höhere Transparenz, eine bessere Planbarkeit ihrer Testaufträge, Synergieeffekte zwischen den Teams und den Aufträgen, mehr Nachhaltigkeit sowie bessere Qualität.

Wir starteten das Coaching mit einem Kickoff Workshop zum Thema Kanban. Neben der Theorie legten wir großen Wert auf Diskussion und Anwendbarkeit in ihrem Umfeld und das gemeinsame „Commitment“ des Teams, die neue Arbeitsweise einzuführen. Am Ende des Workshops hatten wir dann den ersten Draft für das gemeinsame Kanbanboard des Teams.

Das Board und die Visualisierung der Arbeit waren auch ein zentrales Thema während des gesamten Coachings. Was vorher in diversen Exceltabellen, zwar für alle zugänglich, aber doch in den Tiefen eines Laufwerks versteckt war, war nun auf einmal für alle sichtbar. Der erste Draft hielt dann auch, ganz im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung, nicht einmal eine Woche. Auch installierten wir ein Board, um ‚Extra Arbeiten’ abzubilden, für die bis dahin nie Zeit war: z.B. Automatisierung der Tests, Wiki-Pflege und Wissenstransfer. Im Laufe des Coachings bekam dieses Board dann auch eine ‚Chill-out Area’ mit Hängematte: jeder der Leerlauf hatte, konnte dies durch einen Avatar in der Hängematte visualisieren und sich dann ein Thema an dem Board zu den ‚Extra Arbeiten’ ziehen. Eine Gruppe bestehend aus dem Teamlead, je einem Testmanager und einem Tester priorisierte einmal pro Woche das Backlog für dieses Board.

Um die Selbstorganisation zu fördern und Synergieeffekte zu ermöglichen, führten wir zusätzlich Dailys und Retrospektiven ein. Die Retrospektiven mit dem gesamten Team waren am Anfang sehr wichtig, um alle Teammitglieder zu integrieren. Darüber hinaus bestand das Team aus über 20 Personen, so dass Einzelcoachings nur vereinzelt möglich waren. Es stellte sich schnell heraus, dass wir, um dem Team tatsächlich gerecht zu werden, Coaching-Sessions mit nur Testmanagern und nur Testern brauchten, damit sich die jeweiligen Personen über ihre Handlungsoptionen klar werden konnten. Des Weiteren bauten wir von Beginn an einen Kanban Master auf, der die Werte und den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung vertritt und unterstützt. Zusätzlich erklärten sich weitere Teammitglieder bereit, die Retrospektiven rotierend zu moderieren, was wir durch ein Moderations- und Retrospektiventraining ermöglichten.

Ein großes Thema, das bei jedem Coaching extrem wichtig ist, ist natürlich die Zeit. Bekommt das Team die Zeit, Neues auszuprobieren und Experimente durchzuführen, aus Fehlern zu lernen? Wöchentliche Feedbackrunden mit den Führungskräften, in denen wir gemeinsam erarbeiteten, wie sie das Team unterstützen konnten, waren eine sehr erfolgreiche Strategie. Eine klare Kommunikation zum Thema ‚Freiheit, Selbstorganisation und Verantwortung’, eine offene Diskussionskultur und gelebtes Interesse durch Teilnahme am Daily half dem Team Entscheidungen zu treffen.

Gemeinsam mit dem Team und den Führungskräften haben wir im Rahmen des Coachings erreicht, dass das Team heute mehr Transparenz hat, auch hinsichtlich Nachhaltigkeit und Synergieeffekte. Mit Retrospektiven, Dailies und Visualisierung hat das Team jetzt Werkzeuge an der Hand, um eigenständig den Kaizen Gedanken weiterzuleben und in ihre neue Arbeitsweise zu integrieren.

Nadine Haertel, Agile Transition Team, P&I Darmstadt

Hedi Buchner, improuv

Scroll to Top