Kanban

Das 2008 in München gegründete Start-Up betreibt einen Online-Shop mit über 5.000 Designerlabels und verfügt darüber hinaus über 1 Mio. modebegeisterte Mitglieder, die Zugang zu exklusiven Pre-Sales, Gutscheinen sowie Gewinnspielen beliebter Labels erhalten. Nach einer Wachstumsphase entstand das Bedürfnis nach mehr Transparenz und nach einem effizienteren Vorgehen bei der Weiterentwicklung der Plattform. Diese Ziele sollten mit der Einführung von Kanban erreicht werden. Zusätzlich erhoffte man sich einen besseren Gesamtüberblick, abteilungsübergreifendes Lernen und ein gestärktes Teamgefühl. Um nachhaltig eine Kultur der Verbesserung zu etablieren, sollte zudem ein interner Agiler Coach ausgebildet werden.

Auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten angepasst gingen wir schrittweise vor:

Am Anfang war die Idee, mit ca. 20 Beteiligten zu starten. Dies geschah gleich zu Beginn des Jahres 2015, um den Drive des neuen Jahres mit in die Kanban-Einführung hineinzubringen. Es ging los mit zwei Trainingstagen, wobei sich ein spielerischer und praxisnaher Ansatz auch in diesem Projekt bewährt hat. Den zweiten Tag nutzten wir, um direkt das Board- und Ticketdesign für das unternehmensweite Kanban-Board zu entwerfen.
In der nächsten Woche wurde das Backlog mit Tickets aus den Abteilungen und abteilungsübergreifenden Aufgaben gefüllt. Dies half einen gemeinsamen Überblick über die Aktivitäten herzustellen und hat auch aufgezeigt, wo noch Verbesserungsbedarf besteht.

Kanban Charts bei mybestbrands
Kanban Charts bei mybestbrands

Ein erstes Learning bestand darin, dass einzelne Abteilungen auf mich als Coach (Hedi Buchner) zukamen und Kanban-Systeme im Kleinen aufsetzen wollten, um auch hier mehr Transparenz zu schaffen.
Daraus entstand das Bedürfnis, eine weitere Kanban-Schulung durchzuführen und die restlichen Kollegen bezüglich Kanban abzuholen.
Parallel dazu wurden regelmäßig Retrospektiven durchgeführt, sowohl abteilungsintern als auch –übergreifend. Viele neue Ideen entwickelten sich und Experimente wurden gestartet.
mybestbrands

 

Was hat MYBESTBRANDS mit der Einführung von Kanban erreicht?

Die Einführung ist unternehmensweit sehr positiv aufgenommen worden, was vor allem durch die Einbindung aller Beteiligten ermöglicht wurde. Gerade in Wachstumsphasen hilft Kanban weiterhin, offen zu sein für neue Ideen und um experimentelles Ausprobieren zuzulassen. Zudem hilft es, entstehende Abteilungsgrenzen zu überwinden bzw. gar nicht erst aufzubauen. Kanban gibt dank Visualisierung einen besseren Gesamtüberblick und liefert Daten für die Abläufe in einem Unternehmen, dadurch steigt die Transparenz und Vertrauen kann aufgebaut werden. Auch in Hinblick auf ein besseres Teamgefühl und abteilungsübergreifenden Wissensaustausch wurde viel erreicht.

Das Fazit von Dieter Klose, MYBESTBRANDS: „improuv hat geholfen, die Reise zu starten und die Basis gelegt.“

Dieter Klose, MYBESTBRANDS
Hedi Buchner, improuv

Einführung von Kanban im Systemintegrationsteam

Während meiner Zeit beim Agile Transition Team (ATT) im Unternehmensbereich Products & Innovation der Deutschen Telekom am Standort in Darmstadt habe ich vielen Teams bei ihren ersten Gehversuchen in Richtung Agilität geholfen. Vor allem ein Coachingauftrag, den ich gemeinsam mit Nadine Haertel, Agile Coach im ATT, durchgeführt habe, war besonders lehrreich und herausfordernd.

Unser Auftrag war es, das Systemintegrationstestteam aus einem der relevanten Produktbereiche bei der Einführung von Kanban zu unterstützen.

Durch Kanban erhofften sich das Team und die Führungskräfte höhere Transparenz, eine bessere Planbarkeit ihrer Testaufträge, Synergieeffekte zwischen den Teams und den Aufträgen, mehr Nachhaltigkeit sowie bessere Qualität.

Wir starteten das Coaching mit einem Kickoff Workshop zum Thema Kanban. Neben der Theorie legten wir großen Wert auf Diskussion und Anwendbarkeit in ihrem Umfeld und das gemeinsame „Commitment“ des Teams, die neue Arbeitsweise einzuführen. Am Ende des Workshops hatten wir dann den ersten Draft für das gemeinsame Kanbanboard des Teams.

Das Board und die Visualisierung der Arbeit waren auch ein zentrales Thema während des gesamten Coachings. Was vorher in diversen Exceltabellen, zwar für alle zugänglich, aber doch in den Tiefen eines Laufwerks versteckt war, war nun auf einmal für alle sichtbar. Der erste Draft hielt dann auch, ganz im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung, nicht einmal eine Woche. Auch installierten wir ein Board, um ‚Extra Arbeiten’ abzubilden, für die bis dahin nie Zeit war: z.B. Automatisierung der Tests, Wiki-Pflege und Wissenstransfer. Im Laufe des Coachings bekam dieses Board dann auch eine ‚Chill-out Area’ mit Hängematte: jeder der Leerlauf hatte, konnte dies durch einen Avatar in der Hängematte visualisieren und sich dann ein Thema an dem Board zu den ‚Extra Arbeiten’ ziehen. Eine Gruppe bestehend aus dem Teamlead, je einem Testmanager und einem Tester priorisierte einmal pro Woche das Backlog für dieses Board.

Um die Selbstorganisation zu fördern und Synergieeffekte zu ermöglichen, führten wir zusätzlich Dailys und Retrospektiven ein. Die Retrospektiven mit dem gesamten Team waren am Anfang sehr wichtig, um alle Teammitglieder zu integrieren. Darüber hinaus bestand das Team aus über 20 Personen, so dass Einzelcoachings nur vereinzelt möglich waren. Es stellte sich schnell heraus, dass wir, um dem Team tatsächlich gerecht zu werden, Coaching-Sessions mit nur Testmanagern und nur Testern brauchten, damit sich die jeweiligen Personen über ihre Handlungsoptionen klar werden konnten. Des Weiteren bauten wir von Beginn an einen Kanban Master auf, der die Werte und den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung vertritt und unterstützt. Zusätzlich erklärten sich weitere Teammitglieder bereit, die Retrospektiven rotierend zu moderieren, was wir durch ein Moderations- und Retrospektiventraining ermöglichten.

Ein großes Thema, das bei jedem Coaching extrem wichtig ist, ist natürlich die Zeit. Bekommt das Team die Zeit, Neues auszuprobieren und Experimente durchzuführen, aus Fehlern zu lernen? Wöchentliche Feedbackrunden mit den Führungskräften, in denen wir gemeinsam erarbeiteten, wie sie das Team unterstützen konnten, waren eine sehr erfolgreiche Strategie. Eine klare Kommunikation zum Thema ‚Freiheit, Selbstorganisation und Verantwortung’, eine offene Diskussionskultur und gelebtes Interesse durch Teilnahme am Daily half dem Team Entscheidungen zu treffen.

Gemeinsam mit dem Team und den Führungskräften haben wir im Rahmen des Coachings erreicht, dass das Team heute mehr Transparenz hat, auch hinsichtlich Nachhaltigkeit und Synergieeffekte. Mit Retrospektiven, Dailies und Visualisierung hat das Team jetzt Werkzeuge an der Hand, um eigenständig den Kaizen Gedanken weiterzuleben und in ihre neue Arbeitsweise zu integrieren.

Nadine Haertel, Agile Transition Team, P&I Darmstadt

Hedi Buchner, improuv

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