Team Start

Scrum und agile engineering ersetzen Wasserfall-Methoden 

Das Einführen von Scrum in einem etablierten und bisher nach einem  Wasserfallmodell arbeitenden Entwicklungsteam können wenige Unternehmen aus eigener Kraft schaffen: zu tief greifend sind die Änderungen an gewohnten Abläufen und Methoden.

Bei secunet erfuhren wir, dass wir zunächst nicht das gesamte Potenzial von Scrum heben konnten, auch wenn die Beteiligten geschult wurden und sich umfangreich auf die Umstellung des Entwicklungsprozesses vorbereitet haben.

Zur schnellen Optimierung des Scrum-Einsatzes waren ein geschulter Blick von Außen, die Problemlösungskompetenz aus einer Vielzahl von Projekten sowie ein Werkzeugkoffer voller erprobter Methoden das Mittel der Wahl. Ein Grund, improuv als Scrum Coaches und Software-Entwickler an Bord zu holen.

Durch kontinuierliches Coaching von über  3 Monate konnten wir die Zusammenarbeit verbessern und ein gemeinsames Verständnis im Team entwickeln.

Am Ende wurde erreicht, dass in einem komplexen Projekt unter enormem Zeitdruck alle Projektziele ohne Reibungsverluste perfekt erfüllt wurden.

Die gesetzten Impulse waren nachhaltig sichtbar, so dass wir uns entschieden haben, bei einem weiteren Team Scrum einzuführen. 

Parallel zur Verbesserung der Zusammenarbeit mit Scrum haben wir die Software unserer Java-Server basierten Systeme durch neue Testmethoden verbessert. Durch die Einführung von Pairing, TDD, ATDD mit FitNesse und Selenium, sowie Jenkins konnten wir die Code-Qualität und Entwicklungsgeschwindigkeit erheblich steigern. Sebastian Heglmeier hat als unermüdlicher Treiber die Test-Methode verbessert und konsequent Pairing im Team vorangetrieben.

Martin Fechtelhoff, secunet Security Networks

Scrum für die Softwareentwicklung

improuv unterstütze ab August 2014 bei der Einführung von Scrum in der Softwareentwicklung.

Zielsetzung war die Konzentration auf Neuentwicklungen, das Schaffen von Transparenz, eine Steigerung der Softwarequalität sowie der Kundenzufriedenheit. Intern sollten klare Vorgehensweisen etabliert werden.

Die Kaltenbach Gruppe ist weltweit in der Metallbearbeitung für Kunden aus der Metallerzeugung, Metallbau, Maschinenbau, Anlagenbau, Stahlhandel, Fahrzeugbau tätig.

Vorgehen

Unser Fokus lag zum einen auf dem methodischen Vorgehen nach Scrum, sowie auf Teamentwicklung und dem Aufbau technischen Know-hows. Dabei haben wir darauf geachtet, alle Beteiligten im Prozess mitzunehmen und konnten dadurch flexibel auf die Bedürfnisse von Kaltenbach eingehen:

  • Entscheider-Workshop (Abteilungsleiter, Mitarbeiter und Führungsebene), mit dem Ziel eines gemeinsamen Verständnisses und einer gemeinschaftlichen Entscheidung für Agil.
  • Begleitung des ersten Scrum Teams durch einen unserer Coaches (Hedi Buchner)
  • Durchführung eines 2-tägigen Einführungsworkshop mit Scrum Simulation und Training
  • Product Owner Coaching und Erstellung einer Story Map
  • Begleitung des Teams bei den ersten Sprints
  • Technik Workshop zu „Continuous Integration“ und TDD (Test Driven Development)
  • Retrospektive auf die Einführung und die nächsten Schritte

Während der Scrum-Einführung haben wir immer darauf geachtet, mit allen im Austausch zu stehen, da die Einführung von Scrum auch hier nicht nur ein einzelnes Team, sondern das ganze Unternehmen betraf. Dies erreichten wir durch:

  • gemeinsame Reviews
  • Erarbeitung von User Stories gemeinsam mit den Schnittstellenabteilungen
  • sowie Transparenz über den Verlauf und die Auswirkungen der Scrum-Einführung und
    dem Aufbau einer offenen Atmosphäre für Feedback.

Was wurde erreicht?

  • Im Team findet jetzt Wissenstransfer statt.
  • Durch den Wissenstransfer kann das Team flexibler agieren.
  • Die Zusammenarbeit im Team ist besser.
  • Gestiegene Mitarbeitermotivation: „Scrum ist toll, weil am Ende des Sprints Ergebnisse da sind.“ (Teammitglied)
    Bessere Software-Qualität
  • User Stories und Akzeptanzkriterien helfen dem Team, strukturierter und effektiver zu arbeiten.
  • Innerhalb des Teams herrscht mehr Transparenz in der Zusammenarbeit.

Mit Unterstützung durch improuv werden nun über flexibleres und strukturiertes Vorgehen schneller sichtbare Ergebnisse erzielt.

Rainer Senft, Kaltenbach

Hedi Buchner

Scaling Agile via the Scaled Agile Framework (SAFe)

Headquartered in Munich, but with offices around the globe, censhare AG offers integrated software solutions that support the marketing and communication strategies of their global customer base. Improuv have been engaged by censhare since the first quarter of 2014 to assist in their transition into a scaleable agile enterprise with the goal to improve time to market, product quality, enterprise-wide transparency and better meet the needs of their diverse customer base.

The Scaled Agile Framework (SAFe) has been successfully introduced over a transition period and is running successfully within the organization.

The Approach

censhare were not strangers to Agile, but their experience to date had been based on a local interpretation of scrum. While this had worked when the company was smaller, they were facing challenges scaling their organization to meet the expansion of their business.

The company had grown to over 150 persons in a relatively short space of time, and they were feeling the effects of crossing Dunbar´s number (circa 150) where individuals start to lose our overview of our network of persons. A quote from Walter Bauer, censhare CTO, summed this up with “I used to have regular personal contacts with all people in the company, but now it’s even hard to keep this up within my own department.”. After attending a 2 day training course in scaling agile (Leading SAFe), Walter decided to introduce the Scaled Agile Framework into censhare to solidify agile across the organization and prepare it for future expansion.

With the support of improuv, censhare followed the concept of “train everyone, then start a release train”.

Core Steps

  • CTO and a product owner attend Leading SAFe training course
  • The Leading SAFe course introduced the thinking and practices behind scaling agile via the Scaled Agile Framework.
  • Walter saw how the “Big Picture” could be adapted to provide a flexible and scaleable agile way of working that would help not just development, but the organization as a whole.

Executive leadership workshop

A great many transitions fail because “management are not onboard”. Before embarking on the transition journey, a one day workshop was held with censhare’s executive leadership to discuss agility, scaling agile, and to set and manage expectations. In this way the leadership team bought into the approach and gave the green light to introduce scaled lean agile practices.

Solid Scrum

A key decision censhare made was to further develop the core Agile strengths of their development teams before focusing on scaling. Over a period of months, scrum teams received training and coaching to help develop team potential and prepare them for working together at scale. Teams were also introduced to the new meetings and thinking behind scaling via SAFe. All scrum master received Certified Scrum Master training (CSM).

Product management training

Products owners and the Chief Product Owner attended the SAFe Product Owner/Product Manager 2 day workshop, certified as SAFe Product Owner/Managers. This, along with coaching, helped product management prepare the overall backlog.

Release Planning Exercise

A significant event in the SAFe framework is the program increment planning meeting that sets the objectives for the coming circa 10 week planning increment. To bring the organization up-to-speed with this meeting before the “real thing”, we organized a training session where we simulated the planning event. This turned out to be key to the eventual success of the first real planning sessions.

Release Planning – a 10 week planning and alignment cadence

censhare formed an Agile Release Train and set it off on a 10 week planning and alignment cadence. Within the 10 weeks, scrum teams work in synchronized 2 week sprints. The kickoff “program increment” planning event follow the SAFE model.

 

Portfolio management

Scaled agile portfolio management, aided by portfolio kanban, was introduced to add transparency to the portfolio backlog and to match demand with capacity. This level has not been fully implemented yet as there is currently a clear demand process – which is now matched to the capacity of the agile release train.

Walter Bauer describes the impact of introducing SAFe as …

  • The new version of our product was released to the market (something that would have been challenging had we not adopted SAFe)
  • Employee satisfaction has improved (we feel we have a professional approach to product development)
  • Cross-team dependencies are better managed and made transparent
  • Transparency at all levels has improved, as has expectation management
  • The agile release train and 10 week cadence help the teams developed a global product rather than local team deliverables – we have a common vision
  • The “we are a censhare team” spirit has improved through the development team-of-teams thinking
  • The teams feel more empowered and involved

Having a clear methodology and training in place has been very helpful when hiring people: Good developers expect a modern methodology and being able to tell candidates that we take agile principles seriously by mentioning that we have trained and certified product owners and scrum masters, and that we follow a clear agile path, definitely makes a difference

Walter Bauer, censhare AG
Stuart Fish, improuv

Das 2008 in München gegründete Start-Up betreibt einen Online-Shop mit über 5.000 Designerlabels und verfügt darüber hinaus über 1 Mio. modebegeisterte Mitglieder, die Zugang zu exklusiven Pre-Sales, Gutscheinen sowie Gewinnspielen beliebter Labels erhalten. Nach einer Wachstumsphase entstand das Bedürfnis nach mehr Transparenz und nach einem effizienteren Vorgehen bei der Weiterentwicklung der Plattform. Diese Ziele sollten mit der Einführung von Kanban erreicht werden. Zusätzlich erhoffte man sich einen besseren Gesamtüberblick, abteilungsübergreifendes Lernen und ein gestärktes Teamgefühl. Um nachhaltig eine Kultur der Verbesserung zu etablieren, sollte zudem ein interner Agiler Coach ausgebildet werden.

Auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten angepasst gingen wir schrittweise vor:

Am Anfang war die Idee, mit ca. 20 Beteiligten zu starten. Dies geschah gleich zu Beginn des Jahres 2015, um den Drive des neuen Jahres mit in die Kanban-Einführung hineinzubringen. Es ging los mit zwei Trainingstagen, wobei sich ein spielerischer und praxisnaher Ansatz auch in diesem Projekt bewährt hat. Den zweiten Tag nutzten wir, um direkt das Board- und Ticketdesign für das unternehmensweite Kanban-Board zu entwerfen.
In der nächsten Woche wurde das Backlog mit Tickets aus den Abteilungen und abteilungsübergreifenden Aufgaben gefüllt. Dies half einen gemeinsamen Überblick über die Aktivitäten herzustellen und hat auch aufgezeigt, wo noch Verbesserungsbedarf besteht.

Kanban Charts bei mybestbrands
Kanban Charts bei mybestbrands

Ein erstes Learning bestand darin, dass einzelne Abteilungen auf mich als Coach (Hedi Buchner) zukamen und Kanban-Systeme im Kleinen aufsetzen wollten, um auch hier mehr Transparenz zu schaffen.
Daraus entstand das Bedürfnis, eine weitere Kanban-Schulung durchzuführen und die restlichen Kollegen bezüglich Kanban abzuholen.
Parallel dazu wurden regelmäßig Retrospektiven durchgeführt, sowohl abteilungsintern als auch –übergreifend. Viele neue Ideen entwickelten sich und Experimente wurden gestartet.
mybestbrands

 

Was hat MYBESTBRANDS mit der Einführung von Kanban erreicht?

Die Einführung ist unternehmensweit sehr positiv aufgenommen worden, was vor allem durch die Einbindung aller Beteiligten ermöglicht wurde. Gerade in Wachstumsphasen hilft Kanban weiterhin, offen zu sein für neue Ideen und um experimentelles Ausprobieren zuzulassen. Zudem hilft es, entstehende Abteilungsgrenzen zu überwinden bzw. gar nicht erst aufzubauen. Kanban gibt dank Visualisierung einen besseren Gesamtüberblick und liefert Daten für die Abläufe in einem Unternehmen, dadurch steigt die Transparenz und Vertrauen kann aufgebaut werden. Auch in Hinblick auf ein besseres Teamgefühl und abteilungsübergreifenden Wissensaustausch wurde viel erreicht.

Das Fazit von Dieter Klose, MYBESTBRANDS: „improuv hat geholfen, die Reise zu starten und die Basis gelegt.“

Dieter Klose, MYBESTBRANDS
Hedi Buchner, improuv

Die Infineon Technologies AG bietet Halbleiter- und Systemlösungen an, die das Leben einfacher, sicherer und umweltfreundlicher machen – mit Technik, die mehr leistet, weniger verbraucht und für alle verfügbar ist. Mikroelektronik von Infineon ist der Schlüssel für eine lebenswerte Zukunft.

Nachdem Scrum flächendeckend als agile Methode in der Software-Entwicklung im Geschäftsbereich CCS bei Infineon eingeführt worden war, wuchs die Zahl der Scrum-Teams und damit auch der Bedarf an Koordination innerhalb und zwischen den Teams, sowie die Anzahl an Scrum Mastern und Product Ownern, die in ihren neuen Aufgaben und Rollen Begleitung benötigten.

Der Ansatz, einen externen Agile Coach von improuv langfristig in einem Team mit der Tätigkeit des Scrum Masters zu betrauen, erwies sich als Schlüsselfaktor und zielführend. Mit der tiefen Einsicht in die Firma konnte Anja Stiedl die agilen Werte und Prinzipien mit infineons High-Performance-Kultur verknüpfen und vertiefen. Immer wieder den Status Quo in Frage stellend, forderten Entwickler-, wie auch Scrum Master-Teams heraus, mehr Selbstorganisation und Teamverantwortung anzunehmen und voranzutreiben. In Einzel-Coachings ging sie auf die individuellen Belange der Kollegen ein und erarbeitete mit ihnen persönliche Stärken und ihren Einsatz zur eigenen Erfüllung und den Erfolg im Team.

Die Scrum Teams haben eine effektive und effiziente Art der Zusammenarbeit, die Koordination ist klarer, der Informationsaustausch einfacher. Die Kunden loben die Produkte sehr, ebenso die Zusammenarbeit mit den Entwickler-Teams. Die Stakeholder sind hochzufrieden und der Projekterfolg klar: allein in einem Jahr konnten mehrere Projekte mit Zertifikat abgeschlossen werden.

Folgende Maßnahmen haben sich als erfolgreich erwiesen:

  • Regelmäßiges Coaching von Scrum- und Kanban-Teams
  • Scrum- oder Kanban-Trainings für neue Mitarbeiter
  • Aufbau und Coaching von neuen Teams
  • Teambuilding-Workshops bei Neubildung von Teams, sowie bei Änderung der Team-Konstellation
  • Scrum- oder Kanban-Schulung für alle Team-Mitarbeiter bei Projekt-Start
  • lösungsfokussierte Moderation von Kickoff-Meetings
  • begleitendes Coaching von Product Ownern
  • begleitendes Coaching von Scrum Mastern
  • Scrum-Auffrischungs-Workshops für erfahrene Scrum-Teams
  • Gestaltung von Meetings zum teamübergreifenden Austausch von Wissen und Erfahrungen
  • Training und Coaching in der internen Community der Scrum Master
  • Beratung und Moderation beim firmenübergreifenden Agile Community Day zusammen mit der Intel AG in München

Andreas Groß, Infineon Technologies

Einführung von Kanban im Systemintegrationsteam

Während meiner Zeit beim Agile Transition Team (ATT) im Unternehmensbereich Products & Innovation der Deutschen Telekom am Standort in Darmstadt habe ich vielen Teams bei ihren ersten Gehversuchen in Richtung Agilität geholfen. Vor allem ein Coachingauftrag, den ich gemeinsam mit Nadine Haertel, Agile Coach im ATT, durchgeführt habe, war besonders lehrreich und herausfordernd.

Unser Auftrag war es, das Systemintegrationstestteam aus einem der relevanten Produktbereiche bei der Einführung von Kanban zu unterstützen.

Durch Kanban erhofften sich das Team und die Führungskräfte höhere Transparenz, eine bessere Planbarkeit ihrer Testaufträge, Synergieeffekte zwischen den Teams und den Aufträgen, mehr Nachhaltigkeit sowie bessere Qualität.

Wir starteten das Coaching mit einem Kickoff Workshop zum Thema Kanban. Neben der Theorie legten wir großen Wert auf Diskussion und Anwendbarkeit in ihrem Umfeld und das gemeinsame „Commitment“ des Teams, die neue Arbeitsweise einzuführen. Am Ende des Workshops hatten wir dann den ersten Draft für das gemeinsame Kanbanboard des Teams.

Das Board und die Visualisierung der Arbeit waren auch ein zentrales Thema während des gesamten Coachings. Was vorher in diversen Exceltabellen, zwar für alle zugänglich, aber doch in den Tiefen eines Laufwerks versteckt war, war nun auf einmal für alle sichtbar. Der erste Draft hielt dann auch, ganz im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung, nicht einmal eine Woche. Auch installierten wir ein Board, um ‚Extra Arbeiten’ abzubilden, für die bis dahin nie Zeit war: z.B. Automatisierung der Tests, Wiki-Pflege und Wissenstransfer. Im Laufe des Coachings bekam dieses Board dann auch eine ‚Chill-out Area’ mit Hängematte: jeder der Leerlauf hatte, konnte dies durch einen Avatar in der Hängematte visualisieren und sich dann ein Thema an dem Board zu den ‚Extra Arbeiten’ ziehen. Eine Gruppe bestehend aus dem Teamlead, je einem Testmanager und einem Tester priorisierte einmal pro Woche das Backlog für dieses Board.

Um die Selbstorganisation zu fördern und Synergieeffekte zu ermöglichen, führten wir zusätzlich Dailys und Retrospektiven ein. Die Retrospektiven mit dem gesamten Team waren am Anfang sehr wichtig, um alle Teammitglieder zu integrieren. Darüber hinaus bestand das Team aus über 20 Personen, so dass Einzelcoachings nur vereinzelt möglich waren. Es stellte sich schnell heraus, dass wir, um dem Team tatsächlich gerecht zu werden, Coaching-Sessions mit nur Testmanagern und nur Testern brauchten, damit sich die jeweiligen Personen über ihre Handlungsoptionen klar werden konnten. Des Weiteren bauten wir von Beginn an einen Kanban Master auf, der die Werte und den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung vertritt und unterstützt. Zusätzlich erklärten sich weitere Teammitglieder bereit, die Retrospektiven rotierend zu moderieren, was wir durch ein Moderations- und Retrospektiventraining ermöglichten.

Ein großes Thema, das bei jedem Coaching extrem wichtig ist, ist natürlich die Zeit. Bekommt das Team die Zeit, Neues auszuprobieren und Experimente durchzuführen, aus Fehlern zu lernen? Wöchentliche Feedbackrunden mit den Führungskräften, in denen wir gemeinsam erarbeiteten, wie sie das Team unterstützen konnten, waren eine sehr erfolgreiche Strategie. Eine klare Kommunikation zum Thema ‚Freiheit, Selbstorganisation und Verantwortung’, eine offene Diskussionskultur und gelebtes Interesse durch Teilnahme am Daily half dem Team Entscheidungen zu treffen.

Gemeinsam mit dem Team und den Führungskräften haben wir im Rahmen des Coachings erreicht, dass das Team heute mehr Transparenz hat, auch hinsichtlich Nachhaltigkeit und Synergieeffekte. Mit Retrospektiven, Dailies und Visualisierung hat das Team jetzt Werkzeuge an der Hand, um eigenständig den Kaizen Gedanken weiterzuleben und in ihre neue Arbeitsweise zu integrieren.

Nadine Haertel, Agile Transition Team, P&I Darmstadt

Hedi Buchner, improuv

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