Transformation & Change

Scrum Transition mit Infineon Technologies

Die Infineon Technologies AG bietet Halbleiter- und Systemlösungen an, die drei zentrale Herausforderungen der modernen Gesellschaft adressieren: Energieeffizienz, Mobilität sowie Sicherheit.

Nach einem ersten Pilot-Team mit Scrum führten die beeindruckenden Entwicklungsergebnisse und die Begeisterung der Mitarbeiter zu der Entscheidung, Scrum flächendeckend in einem Infineon Geschäftsbereich einzuführen.

Das Konzept von improuv überzeugte und passte sehr gut zur Infineon-Kultur. 

Jedes Team konnte in einem Health-Check Workshop seine agilen Praktiken bewerten und diskutieren.

Danach wurden Verbesserungen in einem kontinuierlichen Dialog geplant, überprüft und angepasst. In vielen weiteren Workshops und Coaching Sessions mit Teams, Scrum Mastern und Product Ownern und schrittweisen Verbesserungen wurde Scrum in einem Infineon Geschäftsbereich verankert — der  innerhalb des Unternehmens mittlerweile das Kompetenzzentrum für Agile Entwicklung ist.

Nach einem halben Jahr waren erste Erfolge sichtbar, nach zwei Jahren arbeiten alle Teams zuverlässig und souverän nach Scrum.

Die Koordination ist einfacher geworden, Stakeholder sind hochzufrieden und loben die Zuverlässigkeit, die Teams nutzen die Freiräume mit Ideen für Verbesserungen und Innovationen.

Zum Gelingen beigetragen haben:

  • Assessment und Scrum Healthcheck, der die Meinung und Beteiligung aller Mitarbeiter berücksichtigt hat
  • Scrum Transition Team aus internen Vertretern und externen Coaches, das den Change-Prozess mit Scrum iterativ steuerte
  • Scrum Trainings für Manager, Scrum Rollen und Team-Mitglieder
  • Externe Beratung und Coaching von Scrum Mastern und Product Ownern.
  • Interne Scrum Community mit Veranstaltungen und Erfahrungsaustausch

Andreas Groß, Holger Neumann, Peter Morguet, Sylvia Wössner — Infineon Technologies
Angelika Drach, Christoph Mathis, Daniel Zappold, improuv

Die Infineon Technologies AG bietet Halbleiter- und Systemlösungen an, die drei zentrale Herausforderungen der modernen Gesellschaft adressieren: Energieeffizienz, Mobilität sowie Sicherheit.

Die Einführung von Continuous Delivery war ein strategisches Ziel der Scrum Transition bei Infineon CCS.

Es wurde ein übergreifendes Jenkins-Team mit allen beteiligten Teams gebildet. improuv stellte den Scrum Master, Infineon den Product Owner.

Man erstellte eine Roadmap als Product Backlog und organisierte sich in wöchentlichen Sprints, um Schritt für Schritt die Infrastruktur für Continuous Delivery aufzubauen.

Die Vision ‘Auslieferung auf Knopfdruck’ wurde erfolgreich umgesetzt — und wächst bis heute.

Peter Morguet, Holger Neumann, Infineon Technologies


Scrum und agile engineering ersetzen Wasserfall-Methoden 

Das Einführen von Scrum in einem etablierten und bisher nach einem  Wasserfallmodell arbeitenden Entwicklungsteam können wenige Unternehmen aus eigener Kraft schaffen: zu tief greifend sind die Änderungen an gewohnten Abläufen und Methoden.

Bei secunet erfuhren wir, dass wir zunächst nicht das gesamte Potenzial von Scrum heben konnten, auch wenn die Beteiligten geschult wurden und sich umfangreich auf die Umstellung des Entwicklungsprozesses vorbereitet haben.

Zur schnellen Optimierung des Scrum-Einsatzes waren ein geschulter Blick von Außen, die Problemlösungskompetenz aus einer Vielzahl von Projekten sowie ein Werkzeugkoffer voller erprobter Methoden das Mittel der Wahl. Ein Grund, improuv als Scrum Coaches und Software-Entwickler an Bord zu holen.

Durch kontinuierliches Coaching von über  3 Monate konnten wir die Zusammenarbeit verbessern und ein gemeinsames Verständnis im Team entwickeln.

Am Ende wurde erreicht, dass in einem komplexen Projekt unter enormem Zeitdruck alle Projektziele ohne Reibungsverluste perfekt erfüllt wurden.

Die gesetzten Impulse waren nachhaltig sichtbar, so dass wir uns entschieden haben, bei einem weiteren Team Scrum einzuführen. 

Parallel zur Verbesserung der Zusammenarbeit mit Scrum haben wir die Software unserer Java-Server basierten Systeme durch neue Testmethoden verbessert. Durch die Einführung von Pairing, TDD, ATDD mit FitNesse und Selenium, sowie Jenkins konnten wir die Code-Qualität und Entwicklungsgeschwindigkeit erheblich steigern. Sebastian Heglmeier hat als unermüdlicher Treiber die Test-Methode verbessert und konsequent Pairing im Team vorangetrieben.

Martin Fechtelhoff, secunet Security Networks

Scaling Agile via the Scaled Agile Framework (SAFe)

Headquartered in Munich, but with offices around the globe, censhare AG offers integrated software solutions that support the marketing and communication strategies of their global customer base. Improuv have been engaged by censhare since the first quarter of 2014 to assist in their transition into a scaleable agile enterprise with the goal to improve time to market, product quality, enterprise-wide transparency and better meet the needs of their diverse customer base.

The Scaled Agile Framework (SAFe) has been successfully introduced over a transition period and is running successfully within the organization.

The Approach

censhare were not strangers to Agile, but their experience to date had been based on a local interpretation of scrum. While this had worked when the company was smaller, they were facing challenges scaling their organization to meet the expansion of their business.

The company had grown to over 150 persons in a relatively short space of time, and they were feeling the effects of crossing Dunbar´s number (circa 150) where individuals start to lose our overview of our network of persons. A quote from Walter Bauer, censhare CTO, summed this up with “I used to have regular personal contacts with all people in the company, but now it’s even hard to keep this up within my own department.”. After attending a 2 day training course in scaling agile (Leading SAFe), Walter decided to introduce the Scaled Agile Framework into censhare to solidify agile across the organization and prepare it for future expansion.

With the support of improuv, censhare followed the concept of “train everyone, then start a release train”.

Core Steps

  • CTO and a product owner attend Leading SAFe training course
  • The Leading SAFe course introduced the thinking and practices behind scaling agile via the Scaled Agile Framework.
  • Walter saw how the “Big Picture” could be adapted to provide a flexible and scaleable agile way of working that would help not just development, but the organization as a whole.

Executive leadership workshop

A great many transitions fail because “management are not onboard”. Before embarking on the transition journey, a one day workshop was held with censhare’s executive leadership to discuss agility, scaling agile, and to set and manage expectations. In this way the leadership team bought into the approach and gave the green light to introduce scaled lean agile practices.

Solid Scrum

A key decision censhare made was to further develop the core Agile strengths of their development teams before focusing on scaling. Over a period of months, scrum teams received training and coaching to help develop team potential and prepare them for working together at scale. Teams were also introduced to the new meetings and thinking behind scaling via SAFe. All scrum master received Certified Scrum Master training (CSM).

Product management training

Products owners and the Chief Product Owner attended the SAFe Product Owner/Product Manager 2 day workshop, certified as SAFe Product Owner/Managers. This, along with coaching, helped product management prepare the overall backlog.

Release Planning Exercise

A significant event in the SAFe framework is the program increment planning meeting that sets the objectives for the coming circa 10 week planning increment. To bring the organization up-to-speed with this meeting before the “real thing”, we organized a training session where we simulated the planning event. This turned out to be key to the eventual success of the first real planning sessions.

Release Planning – a 10 week planning and alignment cadence

censhare formed an Agile Release Train and set it off on a 10 week planning and alignment cadence. Within the 10 weeks, scrum teams work in synchronized 2 week sprints. The kickoff “program increment” planning event follow the SAFE model.

 

Portfolio management

Scaled agile portfolio management, aided by portfolio kanban, was introduced to add transparency to the portfolio backlog and to match demand with capacity. This level has not been fully implemented yet as there is currently a clear demand process – which is now matched to the capacity of the agile release train.

Walter Bauer describes the impact of introducing SAFe as …

  • The new version of our product was released to the market (something that would have been challenging had we not adopted SAFe)
  • Employee satisfaction has improved (we feel we have a professional approach to product development)
  • Cross-team dependencies are better managed and made transparent
  • Transparency at all levels has improved, as has expectation management
  • The agile release train and 10 week cadence help the teams developed a global product rather than local team deliverables – we have a common vision
  • The “we are a censhare team” spirit has improved through the development team-of-teams thinking
  • The teams feel more empowered and involved

Having a clear methodology and training in place has been very helpful when hiring people: Good developers expect a modern methodology and being able to tell candidates that we take agile principles seriously by mentioning that we have trained and certified product owners and scrum masters, and that we follow a clear agile path, definitely makes a difference

Walter Bauer, censhare AG
Stuart Fish, improuv

Das 2008 in München gegründete Start-Up betreibt einen Online-Shop mit über 5.000 Designerlabels und verfügt darüber hinaus über 1 Mio. modebegeisterte Mitglieder, die Zugang zu exklusiven Pre-Sales, Gutscheinen sowie Gewinnspielen beliebter Labels erhalten. Nach einer Wachstumsphase entstand das Bedürfnis nach mehr Transparenz und nach einem effizienteren Vorgehen bei der Weiterentwicklung der Plattform. Diese Ziele sollten mit der Einführung von Kanban erreicht werden. Zusätzlich erhoffte man sich einen besseren Gesamtüberblick, abteilungsübergreifendes Lernen und ein gestärktes Teamgefühl. Um nachhaltig eine Kultur der Verbesserung zu etablieren, sollte zudem ein interner Agiler Coach ausgebildet werden.

Auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten angepasst gingen wir schrittweise vor:

Am Anfang war die Idee, mit ca. 20 Beteiligten zu starten. Dies geschah gleich zu Beginn des Jahres 2015, um den Drive des neuen Jahres mit in die Kanban-Einführung hineinzubringen. Es ging los mit zwei Trainingstagen, wobei sich ein spielerischer und praxisnaher Ansatz auch in diesem Projekt bewährt hat. Den zweiten Tag nutzten wir, um direkt das Board- und Ticketdesign für das unternehmensweite Kanban-Board zu entwerfen.
In der nächsten Woche wurde das Backlog mit Tickets aus den Abteilungen und abteilungsübergreifenden Aufgaben gefüllt. Dies half einen gemeinsamen Überblick über die Aktivitäten herzustellen und hat auch aufgezeigt, wo noch Verbesserungsbedarf besteht.

Kanban Charts bei mybestbrands
Kanban Charts bei mybestbrands

Ein erstes Learning bestand darin, dass einzelne Abteilungen auf mich als Coach (Hedi Buchner) zukamen und Kanban-Systeme im Kleinen aufsetzen wollten, um auch hier mehr Transparenz zu schaffen.
Daraus entstand das Bedürfnis, eine weitere Kanban-Schulung durchzuführen und die restlichen Kollegen bezüglich Kanban abzuholen.
Parallel dazu wurden regelmäßig Retrospektiven durchgeführt, sowohl abteilungsintern als auch –übergreifend. Viele neue Ideen entwickelten sich und Experimente wurden gestartet.
mybestbrands

 

Was hat MYBESTBRANDS mit der Einführung von Kanban erreicht?

Die Einführung ist unternehmensweit sehr positiv aufgenommen worden, was vor allem durch die Einbindung aller Beteiligten ermöglicht wurde. Gerade in Wachstumsphasen hilft Kanban weiterhin, offen zu sein für neue Ideen und um experimentelles Ausprobieren zuzulassen. Zudem hilft es, entstehende Abteilungsgrenzen zu überwinden bzw. gar nicht erst aufzubauen. Kanban gibt dank Visualisierung einen besseren Gesamtüberblick und liefert Daten für die Abläufe in einem Unternehmen, dadurch steigt die Transparenz und Vertrauen kann aufgebaut werden. Auch in Hinblick auf ein besseres Teamgefühl und abteilungsübergreifenden Wissensaustausch wurde viel erreicht.

Das Fazit von Dieter Klose, MYBESTBRANDS: „improuv hat geholfen, die Reise zu starten und die Basis gelegt.“

Dieter Klose, MYBESTBRANDS
Hedi Buchner, improuv

Die Infineon Technologies AG bietet Halbleiter- und Systemlösungen an, die das Leben einfacher, sicherer und umweltfreundlicher machen – mit Technik, die mehr leistet, weniger verbraucht und für alle verfügbar ist. Mikroelektronik von Infineon ist der Schlüssel für eine lebenswerte Zukunft.

Nachdem Scrum flächendeckend als agile Methode in der Software-Entwicklung im Geschäftsbereich CCS bei Infineon eingeführt worden war, wuchs die Zahl der Scrum-Teams und damit auch der Bedarf an Koordination innerhalb und zwischen den Teams, sowie die Anzahl an Scrum Mastern und Product Ownern, die in ihren neuen Aufgaben und Rollen Begleitung benötigten.

Der Ansatz, einen externen Agile Coach von improuv langfristig in einem Team mit der Tätigkeit des Scrum Masters zu betrauen, erwies sich als Schlüsselfaktor und zielführend. Mit der tiefen Einsicht in die Firma konnte Anja Stiedl die agilen Werte und Prinzipien mit infineons High-Performance-Kultur verknüpfen und vertiefen. Immer wieder den Status Quo in Frage stellend, forderten Entwickler-, wie auch Scrum Master-Teams heraus, mehr Selbstorganisation und Teamverantwortung anzunehmen und voranzutreiben. In Einzel-Coachings ging sie auf die individuellen Belange der Kollegen ein und erarbeitete mit ihnen persönliche Stärken und ihren Einsatz zur eigenen Erfüllung und den Erfolg im Team.

Die Scrum Teams haben eine effektive und effiziente Art der Zusammenarbeit, die Koordination ist klarer, der Informationsaustausch einfacher. Die Kunden loben die Produkte sehr, ebenso die Zusammenarbeit mit den Entwickler-Teams. Die Stakeholder sind hochzufrieden und der Projekterfolg klar: allein in einem Jahr konnten mehrere Projekte mit Zertifikat abgeschlossen werden.

Folgende Maßnahmen haben sich als erfolgreich erwiesen:

  • Regelmäßiges Coaching von Scrum- und Kanban-Teams
  • Scrum- oder Kanban-Trainings für neue Mitarbeiter
  • Aufbau und Coaching von neuen Teams
  • Teambuilding-Workshops bei Neubildung von Teams, sowie bei Änderung der Team-Konstellation
  • Scrum- oder Kanban-Schulung für alle Team-Mitarbeiter bei Projekt-Start
  • lösungsfokussierte Moderation von Kickoff-Meetings
  • begleitendes Coaching von Product Ownern
  • begleitendes Coaching von Scrum Mastern
  • Scrum-Auffrischungs-Workshops für erfahrene Scrum-Teams
  • Gestaltung von Meetings zum teamübergreifenden Austausch von Wissen und Erfahrungen
  • Training und Coaching in der internen Community der Scrum Master
  • Beratung und Moderation beim firmenübergreifenden Agile Community Day zusammen mit der Intel AG in München

Andreas Groß, Infineon Technologies

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